Trop de strates dans l'entreprise : ce que Uber a supprimé

Uber a licencié 3 300 personnes le 2 septembre, soit 10 % de ses effectifs. La raison, dans le mémo du président lui-même, n'était pas une baisse de revenus : « cette croissance a aussi apporté de la complexité : plus de strates, plus de coordination, une responsabilité plus fragmentée ».

Le chiffre d'affaires a presque triplé en cinq ans. Ce qui en est resté de mauvais, c'est la structure.

Cela concerne les petites entreprises non pas par la taille, mais par le critère : Uber n'a pas coupé par service, mais par format d'équipe. Et le format qu'elle a ciblé existe aussi dans une entreprise de dix personnes.

Ce qu'Uber a exactement supprimé

• 20 % des managers. Une partie d'entre eux reste dans l'entreprise, en tant qu'exécutants.
• La moitié des équipes d'une ou deux personnes. Une équipe de cette taille signifie presque toujours un manager avec un ou deux subordonnés.
• Les personnes situées à plus de sept strates du président.
• Fusion de services : ingénierie, data science et livraisons ne forment plus qu'un seul pôle ; les opérations de livraison de restaurants, de commerce de détail et de vente directe ont été unifiées.
• Fin du télétravail, avec moins de 1 % des effectifs restant à distance.

Toutes proportions gardées, trois de ces cinq mesures s'appliquent à une entreprise de dix personnes.

Une strate n'est pas un organigramme

Les petites entreprises pensent souvent ne pas avoir de strates parce qu'elles n'ont pas d'organigramme. Elles en ont.

Une strate, c'est toute personne qui doit dire oui avant qu'une décision ne devienne une action. Peu importe qu'elle ait un titre, qu'elle figure sur le papier ou qu'il s'agisse de la dirigeante de l'entreprise répondant à un message en fin de journée. Si la réponse au client doit attendre, c'est qu'il y a une strate.

C'est pourquoi une entreprise de dix personnes peut avoir quatre strates sans avoir le moindre manager : la personne au contact du client interroge le vendeur, qui interroge la dirigeante, qui vérifie avec le comptable, qui répond au vendeur.

Le test des trois questions

Chronométrez, plutôt que d'estimer :

1. Combien de « oui » faut-il pour qu'un client reçoive une réponse ? Pas la réponse parfaite, la première.
2. Combien de « oui » pour modifier un prix à l'intérieur d'une fourchette que vous avez vous-même définie ?
3. Combien de « oui » pour lancer un petit test — une campagne, une page, un nouveau fournisseur ?

Si l'une de ces réponses dépasse un, il existe une strate à supprimer. Et supprimer ne veut pas dire licencier : cela veut dire définir à l'avance jusqu'où chacun décide seul.

L'équivalent, à petite échelle, de la micro-équipe qu'Uber a supprimée, c'est le dirigeant qui approuve tout. Il n'apparaît pas dans l'organigramme, et c'est pourtant la strate la plus coûteuse qui soit, car c'est celle qui embouteille toutes les décisions en même temps.

La question des 70 %

Une question circule parmi les consultants en innovation, posée à des présidents de grandes entreprises : existe-t-il, dans votre entreprise, une ligne d'activité à forte marge que deux personnes équipées d'agents d'intelligence artificielle pourraient reproduire en 60 à 90 jours ? Environ 70 % répondent oui.

C'est un chiffre de consultants, pas de recherche académique, et il doit être lu comme un signal, pas comme une mesure. Mais ce signal pointe vers quelque chose de vérifiable : une grande partie de ce que fait une grande entreprise relève de la coordination, et la coordination est devenue bon marché.

Pour une petite structure, la lecture est l'inverse de celle qu'on entend habituellement. Votre avantage n'a jamais été l'échelle. C'est la rapidité de décision. Empiler les validations, c'est renoncer au seul avantage que vous avez sur le grand concurrent — et le faire précisément au moment où son outil de coordination est devenu bon marché.

Ce qu'il ne faut pas copier d'Uber

Deux réserves honnêtes.

Réduire les effectifs n'est pas supprimer une strate. Licencier sans changer qui décide quoi ne fait que répartir le même goulot d'étranglement entre moins de personnes. Uber a modifié sa structure de décision ; les licenciements en ont été la conséquence, pas la méthode.

La fin du télétravail n'est pas une leçon pour les petites entreprises. Il est logique, pour une entreprise de 30 000 personnes, de concentrer ses équipes dans quelques bureaux ; dans une équipe de dix personnes, la présence obligatoire coûte généralement de bons collaborateurs sans rendre la moindre rapidité. Copier cette partie, c'est copier le mauvais remède.

Par où commencer cette semaine

1. Écrivez qui décide quoi, une ligne par type de décision. Remise, délai, échange, achat jusqu'à un certain montant, réponse à une réclamation. La liste tient généralement sur une page.
2. Donnez de l'autonomie avec un plafond. « Réglez seul jusqu'à tel montant » résout plus de problèmes que n'importe quelle formation au service client.
3. Éliminez la micro-équipe. Quiconque n'a qu'une ou deux personnes sous sa responsabilité devrait normalement exécuter avec elles, et non se contenter d'approuver.
4. Mesurez à nouveau dans trente jours avec les trois mêmes questions. C'est la seule façon de savoir si les choses ont changé.

Une fois les décisions bien réparties, il devient pertinent d'automatiser ce qui reste de répétitif — c'est le travail d'implémentation de l'IA pour les entreprises. Automatiser avant ne fait qu'accélérer le passage du goulot d'étranglement vers le même point d'engorgement, comme nous l'expliquions déjà dans quand vous aurez plus d'un agent d'IA.

Sur le contexte plus large, deux de nos articles : ce n'est pas l'emploi qui disparaît, c'est l'avantage qui change de main et pourquoi les entreprises adoptent l'holacratie.

Sources

Mémo de Dara Khosrowshahi aux employés d'Uber, relayé le 2 septembre 2026 par TechCrunch, Al Jazeera et Bloomberg, avec le détail de la suppression de 20 % des managers, de la réduction de moitié des équipes d'une ou deux personnes et du départ des personnes situées à plus de sept strates du président. La question des 70 % apparaît dans la newsletter de Peter Diamandis du 26 août 2026, attribuée à Salim Ismail.