Jorge Paulo Lemann, aux côtés de Steve Jobs, est devenu l'une des principales inspirations pour les professionnels de la Génération Y et Z (nés entre les années 90 et 2000) selon une étude réalisée par Page Talent, entreprise de recrutement spécialisée dans les stages et les programmes de formation, et par Inova Business School.
Parmi les réalisations de Lemann figurent des acquisitions d'entreprises de l'envergure de Burger King, Kraft Heinz, Lojas Americanas, Budweiser et bien d'autres encore.
Voici les trois principales étapes qu'il a suivies dans ses principales activités :
1 – Efficacité
Ce que nous appelons ici efficacité est cette question à un milliard de dollars que les grandes entreprises se posent constamment : “Comment pourrons-nous, demain, faire mieux qu'aujourd'hui ?“.
Si vous n'avez pas de réponse à cette question pour l'instant, vous êtes sur la bonne voie. C'est précisément l'objectif.
C'est ainsi que Lemann se prépare toujours à avoir une longueur d'avance dans ses affaires.
C'est le cas de la 3G Capital.
Le fonds d'investissement 3G repose sur une stratégie d'investissement agressive dans des marques traditionnelles, suivie d'une réduction rigoureuse des coûts, appelée Budget Base Zéro (ZBB en anglais).
L'idée est que chaque dépense soit justifiée annuellement, quelle que soit son importance. Cela permettrait de rediriger les coûts générés par le ZBB vers des investissements susceptibles d'accélérer la croissance des ventes.
Par exemple, avec l'entreprise Anheuser-Busch, un fabricant américain multinational de bières, acquis par InBev, Lemann a constaté que les héritiers et les dirigeants menaient une vie de privilèges :
Ils disposaient de six (6) jets privés et de deux (2) hélicoptères, avec vingt (oui, 20) pilotes à la disposition de l'entreprise. Et lorsqu'ils empruntaient des vols commerciaux, ils voyageaient toujours en première classe et séjournaient dans des hôtels 5 étoiles.
Chez InBev, les choses ont changé ; les dirigeants voyagent en classe économique et les hôtels sont au maximum 3 étoiles. Les repas se prenaient dans des restaurants modestes.
Le cursus d'économie à Harvard fut une décision qui a changé pour toujours la façon dont Lemann perçoit le monde qui l'entoure.
En côtoyant des professionnels et des étudiants considérés comme les “meilleurs du monde” dans leurs domaines, il a compris que recruter les meilleurs professionnels pour ses entreprises leur permettrait également de devenir gagnantes.
Cela nous amène à la deuxième étape :
2 – Méritocratie
Une grande préoccupation de J.P. Lemann est de toujours s'entourer des bonnes personnes, talentueuses et engagées, comme à Harvard.
Il a compris que “le talent gagne des matchs, mais seule une équipe gagne des championnats”. Si vous disposez non pas d'une seule personne, mais d'une équipe de talents au sein de l'entreprise, vous aurez un avantage différenciateur et compétitif pour pérenniser vos activités pendant de nombreuses années.
Mais comment attirer et retenir ces talents, en les empêchant de “s'échapper” vers d'autres entreprises ? En appliquant les principes de la méritocratie.
La règle est simple : travaillez bien et soyez récompensé en conséquence.
L'une de ses préférences était de rechercher chez ses employés certaines caractéristiques telles que : être jeune, de revenus moyens ou modestes, intelligent et animé du désir de s'enrichir.
Cela peut sembler excessif, mais ses résultats montrent que ces choix s'avèrent judicieux : comme lorsqu'il a recruté un habitant de la banlieue de Rio de Janeiro, embauché à 16 ans par la banque Garantia et devenu, à 32 ans, associé de J.P. Lemann lui-même.
La rémunération et l'évolution professionnelle au sein des entreprises de Lemann reposent uniquement sur les performances, sans tenir compte de l'ancienneté dans l'entreprise.
Il existe 3 niveaux :
1 — Débutants : reçoivent un salaire fixe + une participation aux bénéfices ;
2 — Commissionnés : reçoivent un pourcentage sur le bénéfice total de l'entreprise ; et
3 — Associés : reçoivent des commissions et des dividendes.
Cela nous conduit directement à la troisième et dernière étape :
3 – Partnership
Qu'est-ce que le partnership au fond ? Il s'agit d'un partenariat entre associés et employés, dans lequel les employés ayant obtenu les meilleurs résultats se voient offrir la possibilité de devenir associés de l'entreprise.
Ce modèle fait partie de la culture des grandes institutions financières nord-américaines, comme la banque Goldman Sachs, qui promeut ses collaborateurs dans le but d'en faire des associés.
Au Brésil, la première entreprise à avoir utilisé ce modèle fut le Banco Garantia, acquis par lui en 1971 avec un groupe d'associés.
Cette entreprise fut le berceau de ce modèle, maintenu jusqu'à aujourd'hui par la 3G Capital.
Marcel Telles et Beto Sicupira ont été employés de Lemann durant les premières années du Banco Garantia, et ont progressé jusqu'à devenir ses principaux associés aujourd'hui.
Le partnership constitue une formidable incitation à la progression des collaborateurs au sein des entreprises, un moyen de les maintenir motivés qui profite à l'activité sous la forme de meilleurs résultats.
Le modèle né avec Goldman Sachs, aux États-Unis, est arrivé au Brésil avec le Banco Garantia et se retrouve aujourd'hui non seulement au sein d'entreprises renommées comme XP et Messem Investimentos, mais aussi dans de nombreuses startups à l'intérieur et à l'extérieur de la Silicon Valley.
Les entreprises qui sauront maintenir leurs employés motivés seront récompensées par la création d'un avantage concurrentiel capable de conquérir leurs marchés.
“J'ai appris que, dans une société, ou lorsque vous recrutez des personnes, il ne faut pas avoir uniquement des gens qui vous ressemblent. Le gardien de but est aussi important que celui qui est en première ligne. Et j'ai appris à bien traiter les gardiens de but de mes entreprises.”
J.P. Lemann
Source : Startse