Quand l'entreprise cesse de croître, l'instinct est de regarder à côté. Voir ce que fait le concurrent, copier ce qui semble marcher, ajuster le prix. Résultat : un secteur entier qui se ressemble et se bat sur la remise. La recherche sur les modèles économiques dit l'inverse : presque tout ce qui a changé la donne venait d'un autre secteur.
Le chiffre qui change la conversation
L'Université de Saint-Gall a analysé 250 modèles économiques appliqués sur 25 ans et n'a trouvé que 55 schémas récurrents. La conclusion est ce qui compte : plus de 90 % des innovations de modèle économique sont des recombinaisons d'idées qui fonctionnaient déjà dans une autre industrie. Pas des inventions parties de zéro. Des transplantations.
Cela change la nature du travail. Innover cesse d'être l'attente d'une idée originale — que personne ne sait commander — et devient une recherche : trouver, dans un autre marché, une logique qui résout un problème proche du vôtre, et l'amener dans votre contexte.
Un cas brésilien, avec des chiffres
Puravida est l'exemple raconté par Rony Meisler dans sa newsletter. Flávio Passos a construit l'entreprise en mêlant des concepts qui ne vont pas ensemble d'habitude dans le marché des compléments et de l'alimentation saine. En 2021, elle a réalisé environ 295 millions de reais de chiffre d'affaires, en hausse de 42 % sur un an, avec plus de 200 produits et près de 400 salariés. En mai 2022, Nestlé a racheté 100 % de l'opération — le montant n'a jamais été révélé — et les fondateurs sont restés aux commandes comme dirigeants au sein de la multinationale.
Le sujet n'est pas son secteur. C'est que la différenciation n'est pas venue d'un produit un peu meilleur, mais d'une logique d'exploitation que les concurrents de ce marché n'utilisaient pas.
Comment trouver le schéma à recombiner
C'est la partie qui n'accompagne presque jamais le conseil. Une méthode qui marche, en trois temps :
- Écrivez votre modèle actuel en quatre lignes. À qui vous vendez, quelle valeur vous livrez, comment vous opérez et d'où vient le profit. Si vous bloquez sur l'une des quatre, vous avez trouvé l'endroit le plus probable du changement. (Nous détaillons ces questions dans pourquoi on innove en changeant le modèle, pas le produit.)
- Listez trois secteurs qui ont résolu un problème voisin. Pas des concurrents : des secteurs. Qui d'autre doit vendre cher à quelqu'un qui ne peut pas payer comptant ? Qui d'autre a besoin de récurrence sur un produit acheté rarement ? Qui d'autre doit prouver la qualité avant l'achat ? Salles de sport, assurance, streaming, franchise, location de matériel, place de marché — chacun l'a résolu avec un schéma différent.
- Changez une pièce, pas les quatre. Recombiner n'est pas réinventer l'entreprise. C'est prendre un schéma venu d'ailleurs et remplacer un élément de votre modèle. En changer quatre d'un coup, c'est refaire toute la maison : quand ça rate, vous ne savez pas ce qui a cassé.
Des exemples que nous vivons
- La cabine d'essayage virtuelle est née dans la mode et résout aujourd'hui un problème de mobilier, de décoration et d'équipement : voir le produit dans la pièce avant d'acheter, avec la caméra du téléphone.
- Le catalogue 3D a commencé dans l'industrie, pour montrer une pièce technique, et est devenu un outil immobilier pour vendre ce qui n'est encore que sur plan.
- L'abonnement mensuel du logiciel a transformé des services toujours vendus au projet — y compris notre propre plateforme de réalité augmentée, facturée au mois plutôt qu'à l'expérience livrée.
Aucun n'était une invention. Tous étaient des schémas mûrs dans un secteur, appliqués là où ils n'étaient pas encore courants.
Là où la recombinaison échoue
Deux erreurs récurrentes. La première : copier le schéma sans l'exploitation qui le soutient. L'abonnement suppose une livraison récurrente de valeur ; celui qui change seulement la façon de facturer envoie une facture mensuelle à un client qui ne voit pas pourquoi continuer. La seconde : recombiner la mauvaise partie. Certains éléments sont la raison pour laquelle le client achète chez vous — la confiance, la proximité, l'accueil de quelqu'un qui connaît son nom. Les remplacer par un schéma d'échelle détruit précisément ce qui tenait l'entreprise.
Ajoutez le test de réalité : si le schéma que vous voulez importer dépend d'un volume que vous n'avez pas, ce n'est pas une recombinaison, c'est un pari.
Un exercice de vingt minutes
Prenez une feuille. Écrivez les quatre lignes de votre modèle. Puis trois secteurs qui affrontent le même obstacle que vous — pas le même produit, le même obstacle. Pour chacun, une phrase sur la façon dont ils l'ont résolu. Vous finirez avec trois candidats à la transplantation, et l'un d'eux est en général trop évident pour ne pas y avoir pensé plus tôt.
Quand la pièce qui change est l'exploitation — facturation récurrente, self-service, catalogue que le client parcourt seul, tableau de bord qui remplace le tableur —, le nouveau modèle demande souvent un logiciel qui n'existe pas sur étagère. C'est ce que nous faisons en création de plateformes numériques.
Sources
Les 55 schémas et la conclusion selon laquelle plus de 90 % des innovations de modèle économique sont des recombinaisons proviennent des travaux du St. Gallen Business Model Navigator (Université de Saint-Gall). Le cas Puravida et l'idée à l'origine de ce texte viennent de la newsletter Business of Brands Post, de Rony Meisler.