Par Peter Diamandis
Il n'est pas rare que de grandes idées émergent à des moments spontanés ; avant de devenir une idée innovante, il existe un processus appelé perfectionnement. Presque toujours, les idées doivent être travaillées et améliorées pour être acceptées et considérées comme quelque chose de révolutionnaire.
Au moment de leur création, les idées sont souvent perçues comme folles ou vouées à l'échec ; c'est pourquoi ce processus doit être développé et respecté.
Les grandes entreprises prouvent que cela est vrai : lorsqu'on crée quelque chose qui deviendra innovant, il faut passer par des phases de tests et de perfectionnement, ce qui déterminera les chances de succès ou d'échec, et surtout si l'idée sera acceptée par le public.
L'imagination et la création d'idées peuvent être considérées comme quelque chose qui n'aura jamais de fin ; elles peuvent être créées et transformées en permanence.
À la lumière de toutes les connaissances sur l'innovation des idées, on se fonde sur le savoir du grand écrivain et inventeur Arthur C. Clarke, qui a défini la limite de ce qu'il est possible d'imaginer.
Arthur C. Clarke a étudié et établi que les idées passent par 3 processus avant d'être acceptées.
Les 3 phases définies par le penseur décrivent comment chaque processus est accepté par les parties concernées et l'impact que cela aura sur les autres. Ces processus ont été définis comme suit :
1 – Cette idée ne fonctionnera pas ; en raison des incertitudes, cette idée ne peut pas être réalisée.
2 – Elle pourrait probablement être réalisée, mais il n'est pas viable de le faire.
3 – Cela vaut vraiment la peine d'être fait, cela fonctionnera.
La troisième étape est celle que tous cherchent à atteindre et à faire reconnaître par les parties concernées. L'aspect important de cette définition créée par le penseur est que cela se produit effectivement, et qu'il n'est pas judicieux de sauter des étapes ; tout se déroulera conformément au développement visant à améliorer la création.
Dans la perspective de la démarche d'Arthur C. Clarke, il faut faire preuve de persévérance pour rester ferme dans ses convictions et dans ce que l'on a imaginé. Dans cet esprit, l'histoire de Tony Spear peut illustrer ces qualités, lorsqu'il reçut la mission de faire atterrir un rover non habité sur Mars, en 1990.
Spear fut mis au défi d'utiliser tous les critères déjà employés lors de la mission précédente, mais il devrait agir plus rapidement et avec davantage de stratégie, la mission ayant été conçue pour être réalisée à un coût inférieur à celui de la mission précédente.
Spear devrait passer par les 3 phases de Clarke pour que la mission réussisse ; l'une des tactiques utilisées serait la gestion du processus.
En phase 2, l'idée pour la mission d'atterrissage pourrait fonctionner, mais ne serait peut-être pas viable. Spear utiliserait des airbags pour amortir l'impact initial de l'atterrissage, car les airbags étaient peu coûteux et ne contenaient pas de solutions chimiques susceptibles de contaminer le site. Mais les premiers essais ne furent pas concluants. Lors d'un vote, l'hypothèse de l'annulation du projet fut soulevée, celui-ci étant accusé de gaspiller l'argent du gouvernement. Mais le responsable de la mission ne capitula pas et décida de poursuivre en recueillant des soutiens.
En phase 3, lors du dernier processus, toutes les parties concernées s'unirent pour que la mission réussisse. Une expérience fut réalisée sur une fausse surface rocheuse martienne, afin de vérifier la survie des airbags sans qu'ils soient détruits.
La résolution du processus des idées mises en œuvre dans le cadre du projet fut achevée huit mois avant la mission, et le test de qualification fut conclu conformément au planning prévu.
Le voyage jusqu'à Mars dura 8 mois, mais les inquiétudes quant au devenir de la mission étaient constantes.
L'administrateur Spear tint une conférence de presse au cours de laquelle il affirma que sa mission était un succès, et que même si tous les présents venaient à disparaître, la mission serait désignée comme : « De nouvelles façons de faire des affaires avec la NASA ».
La bonne nouvelle fut que l'atterrissage se déroula comme prévu, à un coût bien inférieur à celui de la mission Viking. Les airbags fonctionnèrent parfaitement.
Grâce à la reconnaissance et à l'efficacité du projet, Spear fut considéré comme un héros, en tant que légendaire chef de projet au JPL.
Cette histoire montre que les idées innovantes sont d'abord perçues comme des risques, et qu'il y aura toujours des opposants qui résisteront.
Mais dans la perspective de ce processus, il est important de travailler conformément aux 3 phases définies par Arthur C. Clarke. Les étapes doivent être franchies une à une, car le succès sera applaudi par tous ; même ceux qui étaient opposés seront contraints d'accepter, quand bien même ils le refuseraient.
Le chemin vers le succès exige équilibre et tolérance au risque et à l'échec.