En la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos tenía un problema práctico: ¿dónde reforzar el blindaje de los aviones? La respuesta parecía obvia. Bastaba con mirar los cazas que volvían de la batalla, marcar dónde estaban los agujeros de bala —alas, fuselaje, cola— y blindar esas zonas. Fue entonces cuando un matemático de 26 años, Abraham Wald, le dio la vuelta a la lógica.
Wald dijo: refuercen justo donde no hay agujeros. El razonamiento es incómodo de tan simple. Si un avión volvió a la base lleno de agujeros en las alas, es porque recibir un disparo en el ala no es fatal. Los aviones alcanzados en los puntos críticos —motor, cabina— simplemente no volvieron para contarlo. Los datos que faltaban eran más importantes que los datos visibles.
Qué es el sesgo de supervivencia
Este error tiene nombre: sesgo de supervivencia. Ocurre cada vez que sacamos conclusiones mirando solo a quien "sobrevivió" a un proceso, ignorando todos los casos que desaparecieron por el camino. Y no es nada nuevo. Dos mil años antes de Wald, el filósofo Diágoras ya había dado la misma respuesta. Le mostraron cuadros de marineros que rezaron en una tormenta y escaparon del naufragio, como prueba de que la fe salva. Él preguntó: ¿y los cuadros de los que rezaron y se hundieron, dónde están?
El error que cometes todos los días
La trampa está en casi toda decisión de negocio. Todo el mundo cita a Zuckerberg, Gates y Jobs —dejaron la universidad y se hicieron multimillonarios— como si esa fuera la receta. Pero nadie cuenta que Jeff Bezos se graduó en ingeniería y ciencias de la computación, Tim Cook en ingeniería industrial y Elon Musk tiene dos títulos. Y, sobre todo, nadie ve a los millones que dejaron la universidad y quebraron. Ves al ganador expuesto en el escaparate y nunca el cementerio de intentos parecidos que salieron mal. Entonces copias la mitad del juego y lo llamas estrategia.
Lo mismo vale para el "caso de éxito" del competidor, para la campaña que "todo el mundo está haciendo" y para el consejo del emprendedor que triunfó. Ninguno muestra la base de comparación: cuántos hicieron lo mismo y no llegaron al escenario.
Cómo volver a mirar el juego completo
La salida no es desconfiar de todo, sino buscar a propósito los datos que faltan. Antes de una decisión importante, conviene preguntarse: ¿quién intentó esto y no le funcionó? ¿Dónde están los cuadros de los que se hundieron? Una forma práctica es armar una matriz simple con cuatro casos: quién lo hizo y le fue bien, quién lo hizo y le fue mal, quién no lo hizo y le fue bien, quién no lo hizo y le fue mal. Solo la primera casilla suele estar iluminada; las otras tres son las que revelan si aquello funciona de verdad o fue suerte.
Qué tiene que ver esto con tu negocio
En el día a día de una empresa, el sesgo de supervivencia vive en los datos que miras. Es natural analizar solo a los clientes que cerraron, las publicaciones que se viralizaron, los anuncios que convirtieron —e ignorar los presupuestos que desaparecieron, los visitantes que salieron del sitio en silencio, los leads que nunca respondieron. Es justo ahí, en lo que no volvió, donde suele estar la información más valiosa. Medir el negocio entero —y no solo la parte que sobrevivió— es el primer paso para tomar decisiones con el juego completo a la vista. Y es ese tipo de lectura de datos lo que la tecnología, bien aplicada, hace posible.
Publicación inspirada en una edición del boletín Email do Rony, de Rony Meisler (fundador de Reserva). Vale la pena leerlo en la fuente: businessofbrandspost.substack.com.