Demasiadas capas en la empresa: lo que Uber recortó

Uber despidió a 3.300 personas el 2 de septiembre, el 10% de la plantilla. El motivo, según el propio memorando del presidente, no fue una caída de ingresos: "ese crecimiento también trajo complejidad: más capas, más coordinación, responsabilidad más fragmentada".

Los ingresos casi se triplicaron en cinco años. Lo que quedó mal fue la estructura.

Esto le interesa a quien tiene una empresa pequeña no por el tamaño, sino por el criterio: Uber no recortó por área, recortó por formato de equipo. Y el formato que atacó existe en una empresa de diez personas.

Lo que Uber recortó, exactamente

• El 20% de los gerentes. Parte de ellos sigue en la empresa, como ejecutores.
• La mitad de los equipos de una o dos personas. Un equipo de ese tamaño casi siempre significa un gestor con uno o dos subordinados.
• Quienes estaban a más de siete capas del presidente.
• Fusión de áreas: ingeniería, ciencia y entregas se convirtieron en una sola cosa; las operaciones de entrega de restaurantes, retail y venta directa fueron unificadas.
• Fin del trabajo remoto, con menos del 1% de la plantilla trabajando a distancia.

Guardando las proporciones, tres de esas cinco medidas caben en una empresa de diez personas.

Capa no es organigrama

Una empresa pequeña suele pensar que no tiene capas porque no tiene organigrama. Sí las tiene.

Una capa es toda persona que necesita decir sí antes de que una decisión se convierta en acción. No importa si tiene un cargo, si está en el papel o si es la dueña de la empresa respondiendo mensajes al final del día. Si la respuesta al cliente espera, existe una capa.

Por eso una empresa de diez personas puede tener cuatro capas sin tener un solo gerente: quien atiende le pregunta al vendedor, que le pregunta al dueño, que confirma con el contador, que devuelve la respuesta al vendedor.

La prueba de las tres preguntas

Cronometra, en vez de estimar:

1. ¿Cuántos síes se necesitan para que un cliente reciba una respuesta? No la respuesta perfecta, la primera.
2. ¿Cuántos síes para cambiar un precio dentro de un rango que tú mismo definiste?
3. ¿Cuántos síes para empezar una prueba pequeña —una campaña, una página, un proveedor nuevo?

Si alguna de estas respuestas pasa de uno, hay una capa para recortar. Y recortar no es despedir: es acordar de antemano hasta dónde decide cada uno por su cuenta.

El equivalente pequeño del microequipo que Uber eliminó es el dueño que aprueba todo. No aparece en el organigrama, y es la capa más cara que existe, porque es la que atasca todas las decisiones al mismo tiempo.

La pregunta del 70%

Circula entre consultores de innovación una pregunta hecha a presidentes de grandes empresas: ¿existe en tu empresa una línea de negocio de alto margen que dos personas con agentes de inteligencia artificial replicarían en 60 a 90 días? Cerca del 70% responde que sí.

Es un número de consultoría, no de investigación académica, y debe leerse como señal, no como medida. Pero la señal apunta a algo verificable: una gran parte de lo que hace una empresa grande es coordinación, y la coordinación se volvió barata.

Para quien es pequeño, la lectura es lo contrario de la que suele aparecer. Tu ventaja nunca fue la escala. Es decidir rápido. Apilar aprobaciones es renunciar a la única ventaja que tienes sobre el competidor grande —y hacerlo justo cuando su herramienta de coordinación se volvió barata.

Lo que no copiar de Uber

Dos salvedades honestas.

Recortar gente no es recortar capas. Despedir sin cambiar quién decide qué solo distribuye el mismo cuello de botella entre menos personas. Uber modificó la estructura de decisión; el despido fue consecuencia, no método.

El fin del trabajo remoto no es una lección para una empresa pequeña. Tiene sentido que una compañía de 30 mil personas concentre equipos en pocas oficinas; en un equipo de diez, la presencia obligatoria suele costar buenos profesionales y no devuelve ninguna velocidad. Copiar esa parte es copiar el remedio equivocado.

Por dónde empezar esta semana

1. Escribe quién decide qué, una línea por tipo de decisión. Descuento, plazo, cambio, compra hasta cierto valor, respuesta a una queja. La lista suele caber en una página.
2. Da autonomía con techo. "Resuelve solo hasta tal valor" resuelve más que cualquier capacitación de atención al cliente.
3. Acaba con el microequipo. Quien tiene una o dos personas a su cargo normalmente debería estar ejecutando junto con ellas, y no aprobando.
4. Mide de nuevo en treinta días con las mismas tres preguntas. Es la única forma de saber si cambió.

Cuando las decisiones ya estén en el lugar correcto, ahí sí vale la pena automatizar lo que quedó de repetitivo —es el trabajo de implementación de IA para empresas. Automatizar antes solo hace que el cuello de botella llegue más rápido al mismo cuello, como ya contamos en cuando tengas más de un agente de IA.

Sobre el trasfondo, dos textos nuestros: no es el empleo el que desaparece, es la ventaja la que cambia de manos y por qué las empresas están adoptando la holocracia.

Fuentes

Memorando de Dara Khosrowshahi a los empleados de Uber, difundido el 2 de septiembre de 2026 por TechCrunch, Al Jazeera y Bloomberg, con los detalles del recorte del 20% de los gerentes, la reducción a la mitad de los equipos de una o dos personas y la salida de quienes estaban a más de siete capas del presidente. La pregunta del 70% aparece en la newsletter de Peter Diamandis del 26 de agosto de 2026, atribuida a Salim Ismail.